Kommunikation i ledelse og organisationer

Kommunikation i ledelse og organisationer

Billede: 5 blinde mænd og en elefant

Mange ledere efterspørger i dag kompetencer og værktøjer, der kan hjælpe deres kommunikation. God kommunikation bliver nemlig anset for én af de vigtigste, hvis ikke den vigtigste egenskab overhovedet hos en god leder. Men hvad er overhovedet god kommunikation? Refleksionstid har sat sig for at blive klogere på dette, og har derfor talt med Ann Starbæk Bager, adjunkt ved Institut for Kommunikation og Psykologi på Aalborg Universitet, som har forsket i organisations- og ledelseskommunikation.

Hvad er god kommunikation?

Svaret afhænger af hvad vi forstår ved kommunikation og den rolle kommunikation spiller. Ifølge Ann kan vi forstå kommunikation ikke bare som et redskab i virksomheder og organisationer, men som selve det organisationer er skabt af – et perspektiv hun kalder socialkonstruktivist og ’tykt ontologisk’. I stedet for, at kommunikation blot er noget der foregår i en organisation med et bestemt og afgrænset formål, så betyder en socialkonstruktivist tilgang, at kommunikationen er det der former organisationen som sådan. Perspektivet kaldes også the communitive constitution of organization approach.

Der er på denne måde også milevid forskel på, hvordan man vil behandle kommunikation i en organisation. God kommunikation kunne i en traditionel forståelse afhænge af hvorvidt modtagerne forstår informationen, og formålet med kommunikationen opnås, hvis det lykkes lederen at få medarbejderne til at udføre en bestemt opgave på den ønskede måde.

I dette ’tykke ontologiske’ perspektiv er der langt mere på spil i en given kommunikation. Den er ikke bare en neutral overførsel af en given information fra A til B, men spiller ind i og former, både organisationen og medarbejdernes identitet. Der er altså mere på spil end bare virksomhedens produkter, fx både lederes og medarbejderes eksistentielle eller ’åndelige’ liv. Kommunikation er her afgørende, hvis de skal kunne føle, at de har et meningsfuldt liv i organisationen, og undgå en af vor tids større ’livstilssygdomme’ som stress.

 

Kommunikation er magt

Der er en indlejret ’magt’ i kommunikation, som kan være mere eller mindre skjult. Når chefen pisker ordrer, er denne magt umiddelbar og åbenlys, men ofte kan magten være langt mere subtil og uigennemsigtig. Tænk fx på reklamer, hvor den ”formelle information” kommunikeres på overfladen, mens reklamens underliggende budskaber langt mere skjult sniger sig ind på forbrugerne. Ann fortæller videre, hvordan man kan spore forskellige ’koder’ i kommunikation, noget der især, gør sig gældende i det offentlige. Koderne er forskellige interesser, der ofte skjult bæres gennem forskellig kommunikation, fx en ’grøn kode’, en ’social kode’ eller en ’økonomisk kode’.

Men det er ikke kun i det offentlige, at dette gør sig gældende. Det sker også i fænomenet employee advocacy program som Ann fremhæver. I stil med de for tiden så omtalte ‘influencers’, som reklamerer for forskellige produkter gennem deres livsstil, kan disse medarbejdere også påvirke deres kollegaer og andre, ved gennem de sociale medier at påtage sig og ytre favorable holdninger for virksomheden.

I takt med at kommunikation i vores samfund bliver mere og mere subtil og allestedsnærværende, må vores forståelse af hvad kommunikation er naturligvis følge med. Der er behov for et mere kritisk blik, og for at få nuanceret forståelsen af ledelseskommunikation. Hvis kommunikationen i vores virksomheder og organisationer skal forbedres, kræver det først og fremmest, at vi bliver mere bevidste om hvad kommunikation betyder.

 

Kommunikation kan være sværere end vi tror

Der kan være flere grunde til at en given kommunikation mislykkes, og vi kan ikke altid selv forstå, hvad det lige var der gik galt, når vi fx taler forbi hinanden. Uden at være bevidste omkring det, forledes vi nemt til at tro, at vi alle har samme udgangspunkt. Vi bliver så at sige blinde overfor en række omstændigheder, der nemt kan skabe dissonans i vores kommunikation. Man taler indenfor ledelseskommunikation fx om kulturblindhed, fagblindhed og ikke mindst forandringsblindhed. Et eksempel på den sidste kan man måske opleve på egen krop, gennem denne korte video fra Youtube

Videoen viser hvor nemt vi kan overse information i en given kommunikation. Et forskelligt fokus kan på denne måde nemt skabe forvirring. Når vi modtager information, er det aldrig bare en direkte overførsel, men indebærer en fortolkning og meningsskabelse, som altid vil ske på baggrund af vores blik og forudindtagethed, kulturelt som fagligt.

Der kan altså være mange forstyrrende elementer i kommunikation, nogle mere synlige end andre. Der kan derfor også være behov for at analysere kommunikation nærmere, for at få indsigt i disse mere skjulte elementer.

Narrativer og små fortællinger

Ann anvender en narrativ tilgang til at forstå og analysere kommunikation. Det handler om at forstå kommunikation ud fra en distinktion mellem narrativer og små fortællinger.

Narrativer henviser til de mere overordnede strukturer. Man ser dem ofte på hjemmesider, eller hører dem fra ledere i formelle sammenhænge. Et narrativ er på denne måde fx en større, samlet fortælling om, hvad en virksomhed er eller gør. Narrativer kan også være retningslinjer fra ledelsen i en virksomhed, som søger at skabe ensretning og struktur. Mindre direkte kan narrativer også være de ting, der tages for givet i en virksomhed. Det er måder at tale og agere med hinanden, som bare er ”den måde vi gør det på her”, uden at nogen nødvendigvis er aktivt bevidste herom. Men hvis man ønsker at blive klogere på kommunikationen i en virksomhed, så er det ikke nok bare at undersøge narrativerne.

Ann forklarer, at overfor narrativerne kan man også se på de små fortællinger. Disse er modsat narrativerne ikke fuldt formuleret og sammenhængende. De små fortællinger er ’snakken på gangen’ fx, kommunikationen mellem møderne, og er langt mere modsætningsfulde og kaotiske. Mens narrativerne søger at skabe ensretning, åbner de små fortællinger derimod op for diversitet.

Det har ofte været udgangspunktet i den mere klassiske A til B-model for virksomhedskommunikation, at se disse små fortællinger som forstyrrende barrierer, som skal nedbrydes, for at få processerne til at køre mere gnidningsfrit. Men det slår Anns forskning i den grad tvivl om. I dette perspektiv handler det nærmere om at prøve at få balanceret de to sider. Narrativerne er ofte udtryk for strategisk kontrol, altså en måde at styre i en given retning, og derfor er de også ofte udtryk for en top-down organisering. Når disse narrativer installeres, så udvikler der sig små fortællinger som reaktion, og det er vigtigt, at der bliver taget hensyn til disse.

 

En dansk bank

Ann fortæller om et interviews- og observationsstudie med en kommunikationsrådgivere i en dansk bank. I banken var der for nyligt lavet et nyt strategisk tiltag. Dette bestod fx af et nyt materielt design, ’New Nordic Style’, hvor rådgivningsrummet nu fik et langt mere professionelt look, altid indeholdende et bord med lokalt produceret chokolade, og bestemt brand flaskevand. Hele rådgivningsmodellen skulle også strømlines, hvilket betød at den samme Powerpoint-præsentation skulle være til stede ved hvert møde.

Her ses altså et eksempel på et bestemt nyt narrativ, der former kommunikationen i den danske bank. Ann fortæller, at rådgivernes idé om et nærværende kundemøde i et vist omfang konflikterede med den nye meget professionelle og til dels prætentiøse stil. Det måtte rådgiverne håndtere på forskellige måder, og det blev klart for Ann, hvordan humor blev brugt som en måde at distancere sig selv fra det nye narrativ. Til kundemøderne gjorde rådgiverne fx lidt grin med den nye stil, som en måde at forsøge at bibeholde idéen om det mere nærværende kundemøde.

Det ses altså i eksemplet ret tydeligt, hvordan det ikke er nok kun at betragte narrativer, når det kommer til ledelseskommunikation. De små fortællinger vidner om en række problematikker, og kunne umiddelbart tyde på en mangelfuld kommunikation mellem ledelsen til medarbejderne. Der er selvfølgelig langt mere til sagen en blot dette, hvilket også er hele pointen. Ledelseskommunikation er en kompleks størrelse, og kræver derfor også en nuanceret analyse.

Vi har simpelthen ikke overblik over de fulde konsekvenser og virkninger af vores kommunikation. Ann nævner som eksempel herpå også en anden case. Casen omhandler en leder, der havde problemer med at få sine medarbejdere til at tage ansvar. Men da hun så nærmere  på kommunikationen blev problemet meget tydeligt. Det er svært at få medarbejdere til at tage ansvar, hvis man nærmest beordrer dem til det, bruger begreber som fx ’deadlines’ og ellers henholder sig til en autoritær ledelsesstil. Man kan sige, at motivationen til at tage ansvar simpelthen forsvinder, hvis man ikke føler man har en stemme og et valg i sagen alligevel.

Eftersom vores virksomheder og måder at organisere os på er i en konstant udvikling, er der derfor brug for at vores forståelse af ledelseskommunikation følger med. Når lederne i dag efterspørger kompetence indenfor kommunikation, er det altså ikke nok bare at undervise dem i retorik. Som vi kan se, er der behov for et mere holistisk og gennemgribende begreb om hvad kommunikation er. Og Anns forskning og arbejde med at oversætte forskningen til praktiske redskaber til ledere, har til formål at gøre netop dette.

/Anders Jensen

admin Skrevet af:

Vær den første til at kommentere på indlægget

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

8 + eighteen =